Ettevõtete ühinemise ja omandamise võib öelda edukaks siis, kui juhtkonna strateegia on piisavalt tugev ja selge, et tagada sellise ühinemise ja omandamise sünergiaeelised ning ühinemisega seotud üksuste kultuuriline ühilduvus ja omandamised.
Edukad ühinemised ja omandamised
7 th septembril 2016 tähistatakse kui suur päev ajaloos globaalse tehnoloogia tööstuse ühinemisel Dell-EMC hakkasid vilja kandma. Kui Dell-EMC ühines üheks, rõõmustas ülemaailmne tehnoloogiatööstus. Pärast aastaid kestnud püsivat kohtlemist nägi tehing lõpuks päevavalgust. Selle ühinemise saatus on aga veel nägemata. Kuid kas olete kunagi mõelnud, miks mõned ühinemised õnnestuvad, samas kui mõned on hapuks läinud? Põhjus on lihtne. Need ühinemised, mis on juhtunud õigetel põhjustel, on jäänud püsima, samas kui need, mis tulid kokku valedel põhjustel või hukati halvasti, on käima läinud.
Selles artiklis vaatleme järgmist -
- Mis on eduka ühinemise salaretsept?
- Miks ühineda?
- Adidase-Reeboki juhtumianalüüs
- Mis viis Adidas Reeboki eduka ühinemiseni?
- Microsofti ja Nokia ühinemise juhtumianalüüs
- Mis tegelikult viis Microsofti Nokia ühinemise nurjumiseni?
- Eduka ühinemise õigete põhjuste väljaselgitamine
- Järeldus: edukas integratsioon on kriitilise tähtsusega
Kui soovite ühinemisi ja omandamisi professionaalselt õppida, võiksite vaadata 24 ++ ühinemiste ja omandamiste videotunde
Mis on edukate ühinemiste ja omandamiste salaretsept?
Nagu enamus asju elus, pole edukate ühinemiste jaoks salajast retsepti. Hästi söövitatud strateegia, terav juhtimismeeskond ja silm detailidele on need, mis hõlmavad eduka ühinemise olemust. Ehkki strateegia on enamiku ühinemiste jaoks oluline, on ühinenud üksuste hing kultuuriline ühilduvus.
Igal aastal toimub nii palju ühinemisi ja ülevõtmisi. IIMA instituudi andmetel toimus 2015. aastal ühinemis- ja ülevõtmismaastikul üle 45 000 tehingu. Nende väärtus on 4,5 triljonit dollarit või rohkem.
Allikas: ühinemiste, omandamiste ja liitude instituut (IMAA)
Time Warner Cable Inc omandamine Charter Communications Inc poolt 2015. aasta mais, väärtusega 77,8 miljardit dollarit, osutus aasta suurimaks USA-põhiseks ühinemis- ja ülevõtmistehinguks, millele järgnes Delli ja EMC ühinemine 65,5 miljardi dollariga.
Allikas: Statista.com
Enamik neist ühinemistest pälvivad tohutut meediatähelepanu, samas kui mõned toimuvad lihtsalt sujuvalt. Kuid see pole oluline. Tähtis on see, kui paljud neist peavad ajaproovile vastu ja kui paljud jäävad parimal juhul mälestuseks. Enne selle kohta lisateavet proovime kõigepealt mõista, miks ühinemised üldse toimuvad. Miks saavad kaks iseseisvat üksust kokku, et luua uus suhe, kui nad saavad ise hakkama saada? Kõlab sarnaselt abieluga, kas pole? Nojah. Ühinemised, nagu ka abielud, on palju mängus. See on päeva lõpuks margi- või murdeolukord! Üks valearvestus võib ulatuda triljoniteks kaotusteks ja noh, kes seda tahab?
Miks ühinemine ja omandamine?
Peamiselt väärtuse loomine või väärtuse suurendamine on iga ühinemise eesmärk. Need on äriühendused ja põhjused põhinevad rahalistel elementidel. Vaatame kiiresti ühinemise põhjuseid.
# 1 - võimsuse suurendamine :
Ühinemise üks levinumaid põhjuseid on võimsuse suurendamine ühendatud jõudude abil. Tavaliselt suunavad ettevõtted sellise sammu kallite tootmistoimingute võimendamisele. Kuid võimsus ei pruugi olla seotud ainult tootmistoimingutega; see võib tuleneda ainulaadse tehnoloogiaplatvormi hankimisest selle asemel, et seda uuesti üles ehitada. Võimsuse suurendamine on tavaliselt biofarmatseutiliste ja autoettevõtete ühinemiste liikumapanev jõud.
# 2 - konkurentsivõime saavutamine
Olgem ausad. Tänapäeval on võistlus kõri läbi. Ilma piisavate strateegiateta ei ela ettevõtted seda innovatsioonilaine üle. Paljud ettevõtted lähevad ühinemisega, et laiendada oma jälgi uuel turul, kus partnerlusettevõttel on juba tugev esindatus. Teistes olukordades meelitab atraktiivne kaubamärgiportfell ettevõtteid ühinemistesse.
# 3 - rasked ajad üle elada
Ütleme nii: "Karmid ajad ei kesta, karmid ettevõtted seda teevad." Maailmamajandus on läbimas ebakindluse faasi ja rasketel aegadel on kombineeritud jõud alati parem. Kui ellujäämisest saab väljakutse, on parim võimalus kombineerimine. Kriisiperioodil 2008–2011 läksid paljud pangad seda teed bilansiriskide leevendamiseks.
# 4 - mitmekesistamine
Mõistlikud ettevõtted lihtsalt ei usu, et kõiki mune hoitakse ühes korvis. Mitmekesistamine on võti. Kombineerides oma tooteid ja teenuseid, võivad nad saavutada konkurentsieelise teiste ees. Mitmekesistamine tähendab lihtsalt toodete lisamist portfelli, mis ei kuulu praeguste toimingute hulka. Selle klassikaline näide on EDS-i omandamine 2008. aastal, et lisada oma tehnoloogiate pakkumistele teenustele suunatud funktsioone.
# 5 - kulude kärpimine
Enamiku ettevõtete hing on mastaabisääst. Kui kaks ettevõtet tegutsevad samal ärivaldkonnas või toodavad sarnaseid kaupu ja teenuseid, on neil täiesti mõistlik ühendada asukohti või vähendada tegevuskulusid, integreerides ja sujuvamaks tugifunktsioone. Sellest saab suur võimalus kulusid vähendada. Matemaatika on siin lihtne. Kui tootmise kogumaksumust langetatakse koos suureneva mahuga, maksimeeritakse kogu kasum.
Valime paljudest ühinemistest, mis iga päev pealkirju kaunistavad, kaks näidet ja uurime nende juhtumeid. Uurigem ja uurigem, kas nad olid edukad või said neid karm saatus.
Adidase-Reeboki juhtumianalüüs
Adidas-Salomon AG 2005 teatas oma plaanist omandada 2005. aastal Põhja-Ameerika Reebok hinnanguliselt 3,78 miljardi dollari väärtuses. Adidas pakkus Reeboki viimase sulgemishinna eest üle 34% lisatasu. See oli Reeboki jaoks suussulav tehing, kuna seda pidid ootama ka Nike, Adidase ja Puma karm konkurents.
Põhja-Ameerika jalatsiturul domineeris peamiselt Nike, kelle osakaal oli 36%. Suurenenud turuosa ja kulude kärpimine sünergiate kaudu olid selge strateegia nii Adidase kui ka Reeboki jaoks. Adidas oma kvaliteetsete toodetega ja Reebok oma stiliseeritud jagatisega plaanisid sündmuskoha jäädvustada.
Kombineeritud põhipädevused moodustasid uuendatud portfelli, millel oli:
Nike turuosa oli augustis 2005 36%. Pärast Reeboki omandamist kasvas Adidas-Reeboki turuosa USA-s 8,9% -lt 21% -ni.
Allikas: icmrindia, NAFSMA
Tulu Nike, Adidase ja Puma jalatsisegmendist aastatel 2010–2015 (miljardites USA dollarites)
Allikas: Statista
Müügitulu kasvas 2006. aastal 52%, mis on Adidase kontserni suurim orgaaniline kasv viimase kaheksa aasta jooksul. See oli kontserni ajaloos esimene kord, kui see ületas 10 miljardi euro piiri.
Mis viis Adidas Reeboki eduka ühinemiseni?
# 1 - kultuuriline segu
Adidase ja Reeboki kultuur ühinesid vaevata ja andsid organisatsioonile uue identiteedi. Eristavaid tegureid oli palju. Adidas on algselt Saksa ettevõte ja Reebok Ameerika üksus; Adidas tegeles spordiga, Reebok aga määratles elustiili uuesti. Kuid korralik suhtlus, selged strateegiad ja tõhus rakendamine tegid seda tööd.
# 2 - täiuslik segu individuaalsusest ja liidust
Mõlema kaubamärgi säilitamine (püsiva turuosa säilitamine). Adidas-Reebok on üks sellistest ühinemistest, kus mõlemal ettevõttel õnnestus luua uute pakkumiste portfell, säilitades samas oma individuaalsuse. On olemas kannibaliseerimise oht, kui üks kaubamärk sööb teiste tarbijate levikut. Adidase esimees ja tegevjuht Herbert Hainer märkis siiski selgelt: "on oluline, et igaüks neist kaubamärkidest säilitaks oma identiteedi." Kui Reebok kasutas ära oma tugevat kohalolekut noortega, keskendus Adidas oma rahvusvahelisele kohalolekule ja tipptehnoloogiale.
# 3 - mastaabisääst:
Adidas sai kasu täiustatud levitamisest Põhja-Ameerikas, kus Reebokil on juba tugev tugijalg. Suurenenud toimingud tähendavad loomulikult väiksemaid kulusid kogu väärtusahela ees, nagu tootmine, tarnimine, turustamine ja turustamine.
Need on paljud ühinemised, millel on siiski ebasoodne tulevik. Neil ei õnnestunud ühinemiseelset ega ühinemisjärgset analüüsi teha ning mõlemad ettevõtted lõpetavad segaduse. Üks selline lähimineviku juhtum on olnud Microsofti ja Nokia ühinemine.
Microsofti ja Nokia ühinemise juhtumianalüüs
Kui Microsofti Apple'i ja Androidi seadmed lämmatasid, otsustas ta 2013. aastal viimase katsena Nokiaga ühineda. Juba olemasoleva seadmetootjaga käte ühendamine näis olevat mugavam kui ettevõtte orgaaniline loomine.
Tehing osutus aga hapuks. Microsoft on suure osa oma 7,5 miljardi dollari suurusest omandamisest viinud ettevõtte teistesse divisjonidesse, teatanud Nokia töötajate massilisest koondamisest, vähendanud nutitelefonide toodangut aastas ja lõpuks kogu soetusmaksumuse 7,6 miljardi dollari suuruse allahindlusena maha kandnud.
Vahepeal langes Nokia turuosa tipptasemelt 41% praegusele 3% tasemele, hoolimata Microsofti toest.
Mis tegelikult viis Microsofti Nokia ühinemise nurjumiseni?
allikas: Business Insider
Meeleheide ei vii kuhugi.
Selle asemel, et kasvada ühise nägemuse või ühise kire läbi, aeti nii Nokia kui ka Microsoft nurka ja peeti teist oma rüütliks säravas soomuses.
Turu suundumuste ja dünaamika mõistmata jätmine:
Isegi pärast kaks aastat Windows Phone'i toega Nokia telefonitorusid hõivas Microsofti operatsioonisüsteem vaid 3,5% nutitelefonide turust. See oli tugev viide sellele, et arendajad ei soovi investeerida ressursse Windowsi-põhiste telefonide rakenduste loomisse. Mobiiltelefonitööstus ei tähenda ainult riist- ja tarkvara. Rakendused, e-kaubandus, reklaam, sotsiaalmeedia rakendused, asukohapõhised teenused ja palju muud on tänapäeval olulised. Telefoni tarkvara ei olnud kogu ökosüsteemi jaoks piisavalt ühilduv ega ligitõmbav.
Seega on üsna ilmne, et ühinemised on täis komplikatsioone. Ilma põhjaliku hoolsuse ja hoolika hukkamiseta on need suure piletiga ühinemised kindlasti hukule määratud. See on üleminekuetapp ja igasugune üleminek ettevõtluses pole lihtne. Iga huvigrupi peas on murettekitavaid küsimusi. Koondamised, klientide integreerimine, juhtide muutmine, tooteportfelli uuendamine on palju tegemist.
Tavaliselt arvatakse, et ühinemiste ja ülevõtmiste ebaõnnestumiste protsent on tohutu 83%. Ühinemist peetakse edukaks, kui see suurendab ühendatud ettevõtte väärtust. Kuid oluline on kaaluda seda, et mis tahes ühinemise positiivsete eeliste säilitamine tagab ühinemisjärgse integratsiooni eduka toimimise. Alustuseks mõistkem, mis on eduka ühinemise peamised koostisosad:
Ühinemise õigete põhjuste väljaselgitamine
Nagu iga pikaajaline suhe, on hädavajalik, et ühinemised toimuksid ka õigetel põhjustel. Kui kahel ettevõttel on oma piirkonnas tugev positsioon, on täiesti mõistlik ühinemine, mille eesmärk on parandada nende positsiooni turul või hõivata suurem osa.
Allikas: algselt avaldanud Booz & Company; Strategy-business.com
Ettevõtted ei suuda seda siiski mõista. Paljud peavad ühinemisi oma lipupositsiooni päästmiseks viimaseks pingutuseks. Lugesime just seda, mis juhtus Microsofti-Nokia juhtumis. Mõlemad hiiglased seisid silmitsi Androidi ja Apple'i tõsiste ähvardustega, nii et ühinemine toimus pigem meeleheitest. Seega on tulemus ebaõnnestunud katse. Kuid kui näeme Adidas-Reeboki juhtumit, võime mõista, et need olid kaks kaubamärki, millel oli oma valdkonnas tugev esindus. Ühendatud jõud suurendasid turuosa ja viisid eduka ühinemiseni.
# 1 - jälgige riske
Ühinemine on iga kaasatud ettevõtte jaoks äärmiselt märkimisväärne samm. See on tihe köisraudtee ja isegi väike libisemine võib miljoneid äravoolu viia. Nii sisemiste kui ka väliste nõrkuste, riskide ja ohtude õigeaegne tuvastamine võib säästa tohutuid ühinemis- ja omandamiskulusid ning jõupingutusi. Sisemised riskid võivad olla kultuurilised hõõrumised, koondamised, madal tootlikkus või võimuvõitlus tüüri juures. Seevastu on välisteks riskideks toodete vähene aktsepteerimine kombineeritud sünergiate kaudu, turudünaamika järsk muutus, regulatiivsed muudatused jne. Jah, nii laitmatult ettenägelik pole võimalik olla, kuid asjade käsitlemisel peab täpsus olema.
# 2 - kultuuriline ühilduvus
Ehkki absoluutne kultuuriline ühilduvus pole alati võimalik, on ühinemise kavandamisel alati soovitatav leida kõige sobivam sobivus. Mõlemad ettevõtted peavad tunnistama nende sarnasusi ja, mis veelgi tähtsam, tunnistama nende erinevusi. Kas nad saavad siis püüelda uue kultuuri loomise poole, mis kajastaks ettevõtte tõekspidamisi tuumani? Töötajate toel uhiuue identiteedi loomine toob kaasa kuuluvuse tunde ja püsivad jõupingutused ühise eesmärgi nimel. Nii et töötajate jaoks on see uus kultuur, uued eesmärgid ja uus tulevik.
# 3 - võtmejuhi säilitamine
Nii palju kui see on vajalik ühinemise õigete põhjuste väljaselgitamiseks, on pärast ühinemist vaja hoida õiged inimesed. Ühinemise edu sõltub sujuvast üleminekust ja tõhusast rakendamisest. Paljudel ettevõtetel võtab peamise juhtpositsiooni paika seadmine liiga kaua aega, tekitades sellega segadust ja kartust. Valimine, keda säilitada ja kellest lahti lasta, on tore mäng. Kuid siin peab rolli mängima otsustusvõime. Kui iga ettevõtte sambaid mõistlikult hoida, muutub tee lihtsamaks. Kui töötajad tunnevad end aga algusest peale kohatuna, võivad nad üksteisest kaugeneda, jättes äsja ühinenud ettevõttes suure vaakumi.
# 4 - suhtlus on alus
McKinsey uuringud tõestasid, et "ühinemise inimliku poole juhtimine on tegelik võti tehingu väärtuse maksimeerimiseks". Töötajate tõhusat suhtlemist ja kultuuri integreerimist on kõige raskem saavutada, kuid ühinemise edukusel on see maksimaalselt oluline. Rahvusvaheline ärisuhtlejate assotsiatsioon (IABC) märkis, et suurem osa ühinemise kommunikatsiooni eelarvest on kogu maailmas kulutatud pigem välisele suhtlemisele kui sisekommunikatsioonile. Ühinemisotsuse edastamine sobival ajal aitab vähendada palju ebakindlust nii ühinemiseelses kui ka järgses etapis. Ebakindlus viib spekulatsioonideni ja nõrgestab usaldust. Viinamarjakasvatus põhjustab ainult tootlikkuse vähenemist. Mida avatum on suhtlus, seda parem see on.
Järeldus: edukas integratsioon on kriitilise tähtsusega
Elu jõuab ühinemisjärgse täieliku ringini. Nägime, kuidas ühinemiseelses etapis asju tuvastada, kuid see on vaid mündi üks külg. Tegelikult otsustab saatuse ühinemisjärgne rakendamine. Nii hoitakse vastloodud suhet. Muutunud oludes on põhitegevuse valdkondades tulemuslikkuse stress. Ajasurve on tohutu. Sünergia kiire avamine ja võtmeisikute tugi on selles etapis kriitilise tähtsusega.
Lühidalt võib selle kokku võtta, öeldes, et ühinemised peavad toimuma strateegilistel põhjustel, näiteks konkurentsivõime parandamiseks, jalajälje laiendamiseks, mastaabisäästu saavutamiseks, kliendibaasi suurendamiseks, uute geograafiliste piirkondade katsetamiseks, kaubamärgi omakapitali suurendamiseks jne. kui pealiskaudsed põhjused nagu maksusoodustused või enese säästmine tururiskidest. Ühinemisi tuleb pidada vahendiks palju suuremate strateegiliste tulemuste saavutamiseks, mitte pelgalt eesmärkide saavutamiseks omaette.
Soovitatavad lugemised
See artikkel on olnud näidete ja juhtumianalüüsidega juhend edukate ühinemiste ja omandamiste kohta, selle peamistest teguritest. Ühinemiste ja omandamiste kohta saate lisateavet järgmistest artiklitest -
- 4 Näited omandamistest
- M & A raamatud
- Sünergia ühinemiste ja omandamiste käigus
- Investeerimispanganduse ühinemised ja omandamised
